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很難想象，任正非與中國數百位甚至數千位企業家——都是在20世紀80年代自行創建公司的企業家——有如此之多的共同點。任正非現任華為技術有限公司副董事長和首席執行官，總部設在深圳的華為是全球最大的通訊設備公司之一，而這位高管在全球業界也是個響當當的名字，這主要歸功于其難以企及的大膽的全球擴張戰略。

此外，任正非還試圖通過對公司的管理和治理進行現代化改造，以使華為公司與中國很多所謂的“第一代”“創始人兼首席執行官”創建的公司區別開來。公司在其網站上宣稱：“華為公司已經建立了清晰而且全面的公司治理架構，這個架構就是出色的公司表現和持續增長的基礎。”這個公司治理架構包括一個監事會、一個獨立審計委員會和一個由任正非和孫亞芳等12位董事構成的董事會，孫亞芳任職公司董事長。華為公司的網站，以及述及最近董事會變動的最新公司年報，均沒有談到去年浮出水面的公司治理問題。任正非宣布安排其兒子擔任公司董事長、女兒擔任財務總監的計劃之后，公司高管團隊中有幾人辭職，公司年報顯示，任正非的計劃只成功了一部分，他的女兒今年早些時候任職財務總監職位，孫亞芳職位不變，但年報沒有談到他的兒子。

任正非與中國私營企業里年長高管的共同點，比人們想象的更多。上海中歐國際工商學院（CEIBS）案例研究中心副主任劉勝軍談到，在今天的中國，試圖發現一條培養和指定接班人的透明順暢途徑，結果卻陷入混亂的并不僅限于幾個企業。他還預測說，在接下來的幾年里，隨著這個國家的企業家接近退休年齡，這樣的挑戰還會日益加劇。

就在不久前，大多數“創始人兼首席執行官”還在指望自己的孩子能接替自己掌管公司。2005年，由學術季刊《中國觀察》（China Perspectives）進行的一項調查顯示，在這個國家，有88%的創始人兼首席執行官希望把自己的孩子培養成接班人。但是，現在進行的統計則揭示出了不同的結果。今年早些時候，《中國日報》刊載的一篇報導稱，廣東省工商業聯合會（GFIC）對企業領導人進行的一項調查表明，廣東省13%的私營企業——據報導，在廣東省工商業聯合會注冊的企業超過了80萬家——是由企業創始人的子女掌管的，同時，21%的企業創始人的子女在企業中擔任高級管理職務。這項調查還發現，有62%的調查對象希望自己的家庭成員將來管理企業，不過，51%的企業家擔心不太可能做到這一點。

之所以說將“令牌”交給家庭成員不再像以前那么順理成章，有很多原因。隨著公司的成長，公司往往會變得日趨全球化，企業管理也變得日益復雜了，從而削弱了年輕一代接替高管職位的熱情。另一個理由是，企業家的后代常常擁有不同的職業發展計劃。廣東省工商業聯合會的調查顯示，40%的調查對象稱，他們曾把自己的孩子送到國外學習，有13%的調查對象稱，自己的子女已經創建了自己的公司。

恰當的職位，恰當的時間

當然，這樣的挑戰并非中國獨有，也不僅限于家族所有的企業。人力資源顧問機構韜睿惠悅咨詢公司（Towers Watson）在2010年底發布的一個調查結果顯示，在各類企業的750位調查對象中，有不到三分之一的人稱，他們認為，自己的公司擁有恰當的接班計劃和領導力培養計劃，同時，也有同樣多的調查對象認為，自己目前尚缺乏這個能力。咨詢顧問談到，這個差距在亞太地區表現得尤為突出，亞太地區的調查對象表示，企業接班人計劃和企業管理是他們在人事管理方面面臨的第二大挑戰（50%），僅次于重要技術崗位人才的流失（54%），不過，超過了對吸引人才（48%）和實施激勵措施（29%）的關切程度。

有專家認為，盡管某些公司擁有可靠的接班計劃，而且善于提升有前途的經理人，不過，這并不意味著它們就能成功移交首席執行官和其他高層職位。讓接班人在恰當的時間在恰當的職位排隊等候本身就是一樁很需要技巧的事情，尤其當公司領導層需要變革，而且缺乏耐心的未來領導者可能會去其他地方尋求機會的時候。

不過，劉勝軍等管理專家認為，對中國的各種公司來說，弄清何時以及如何引入更縝密、更透明的接班計劃的壓力正在不斷增加，而很多文化因素和管理傳統更是增加了這種壓力。考慮到中國大部分公司官僚等級極為分明的組織形式，如果公司的創始人兼首席執行官依然在位，那么，企業的人力資源管理高管或者風險管理高管只要提到接班計劃，就會被認為是不合時宜的，甚至會遭受無禮對待。

如果首席執行官在中國的企業精英群體中頗受人尊崇，那么，這個過程就會變得更加困難。“如果首席執行官已經成了企業的偶像，那么，（制訂接班人計劃）就會極具挑戰性。”沃頓商學院管理學教授馬歇爾·梅耶（Marshall W. Meyer）談到。

屢見不鮮的是，對這一程序擁有最終發言權的，并不是公司董事會，而是首席執行官。“大部分中國公司都沒有真正的公司治理結構。首席執行官擁有最終決策權，（他們在企業中）就像小皇帝一樣；而其他高管只是附屬人員。”劉勝軍談到。“盡管華為公司設有董事會，不過，每位董事都是任正非的下屬。董事會更多的只有象征性的意義。”

處境尷尬

考慮到首席執行官的影響力以及這個國家特有的“關系”文化（遍布中國社會的深層個人關系網絡），“接班人往往都是‘局內人’，而且通常都與前首席執行官擁有良好的關系”就不足為奇了，劉勝軍談到。

正是基于這個理由，外國人同樣很難升遷到頂級職位。“中國文化非常迂回婉轉，非常復雜。”劉勝軍談到，“西方人很難融入到這種文化中去。對海外華人來說，情況要好些，但是，他們被提升到首席執行官這一職位的可能性依然不太大。截止到目前，我們還沒有看到過任何一個成功的案例。”

劉勝軍談到了聯想集團首席執行官、美國人威廉·阿梅里奧（William Amelio）2009年的去職問題。這家中國的計算機制造商之所以覺得應該讓一個美國人執掌令牌，部分原因在于，公司收購了IBM公司個人計算機業務，而公司2004年也把總部設在了北卡羅來納州。然而，在阿梅里奧的任期內，公司被臺灣的計算機制造商宏基公司（Acer）超越，在全球的排名落至第四位。阿梅里奧辭職以后，聯想集團的董事長楊元慶履任首席執行官，企業的創始人柳傳志則重回聯想集團董事長職位。

那么，首席執行官接班計劃的關鍵是什么呢？如果說將令牌傳遞給家庭成員很重要，那么，公司的創始人兼首席執行官可以考慮早些讓他們履職（這樣，可以讓他們做好思想準備），沃頓商學院管理學教授、該學院人力資源管理中心（Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）談到。他還補充談到，為了避免以后被指任人唯親，如果就候選人領導能力——這里所說的領導能力不僅限于在公司總部的領導能力，而是扮演公司各種角色的領導能力——的培養有一個設計精良、便于溝通的程序，那么，公司利益相關者對新首席執行官的信心就會得到加強。

美國巴布森學院（Babson College）家族企業研究項目“成功家族企業的傳承實踐”（STEP）（該項目是一個全球性的應用研究項目，旨在探究家族企業的創業過程，并為企業領導者尋找應對各種問題的解決方案。——譯者注）的主任助理羅伯特·內森（Robert Nason）認為，除了在這個程序中進行公開對話之外，首席執行官還應該設立一個審查和面試候選人的委員會，候選人可能是企業創建者的一個孩子，既可能已在企業內，也可能來自企業以外。他還補充談到，這個委員會還應該努力避免讓一個企業創始人的“副本”任職，要時刻想到公司未來的需求和戰略。

奧緯咨詢公司（Oliver Wyman）的顧問在最近推出的一個題為《克服首席執行官接班計劃的障礙》（Overcoming the Obstacles to CEO Succession Planning）的白皮書中指出，最艱巨的挑戰并不在于管理首席執行官，而是在于如何管理候選人。這部白皮書談到，很多公司很不愿意推出接班計劃——人們將這種計劃比作“賽馬”，因為同事會就此將彼此視為競爭對手。

這部白皮書引述奧緯咨詢公司與美國全國企業董事協會（the National Association of Corporate Directors，簡稱NACD）共同制訂的指導方針說，如果接班計劃被置于一個更大的、全體高管都參與其中的發展規劃中，那么，公司內部政治斗爭的升級就能得到遏制。此外，公司還應該在首席執行官交接之前的三到五年就著手準備。這部白皮書還指出，整個董事會都應該參與到明確的評估程序中來，應該讓他們與內部候選人互動，在正式的董事會上，每年應該至少討論一次這一議題。另外，當去職日期已經確定的時候，即將離任的首席執行官應該將權力交給董事會，或者以董事長的身份留在公司，以便進行為期6個月到18個月的交接。不過這部白皮書也坦承，這些確實都是很高的標準。

仍在摸索

為了弄清如何在實踐中應用這些原則，很多中國公司不但希望從西方公司獲得經驗，而且也在向新加坡取經，因為新加坡是本地區公司治理的明星。由設在香港的投資集團香港投資集團里昂證券亞洲（CLSA），與非營利性組織亞洲公司治理協會（Asian Corporate Governance Association，簡稱ACGA）最近共同推出的年度“公司治理觀察報告”（Corporate Governance Watch）認為，就公司治理而言，在包括香港、日本和臺灣在內的十個亞洲國家和地區中，新加坡居于領先地位。這篇涵蓋了580家亞洲上市公司的報告，探討了影響公司治理的各種因素，其中也包括接班計劃。

新加坡不但與中國擁有相似的文化，而且它的“政治制度也和中國有些相像”，劉勝軍談到。“中國政府向新加坡派出了很多代表團，以學習如何管理巨型公司的技巧，并希望借鑒他們的經驗。”雖然沒有中國這樣的政黨制度，不過，新加坡也有中國這樣的大型國有企業，比如，總資產高達1，860新加坡元（1，520億美元）、由政府投資的企業淡馬錫控股公司（Temasek Holdings）。

雖然據稱，淡馬錫控股公司的董事會和管理團隊的運作沒有政府的干預，不過人們卻很難無視這樣的事實：公司的首席執行官何晶（Ho Ching）是新加坡總理李顯龍的妻子，去年夏季，路透社報導稱，在一系列引人注目的高管任命中，淡馬錫控股公司并沒有為何晶安排相關職位的接班計劃。這一點和中國的企業有些相像。

那么，中國公司的接班計劃就此走向何方呢？正如沃頓商學院的梅耶教授談到的，即便是私營公司也在學北京的樣子。

政府官員主持國有企業運作的方式依然還在繼續。劉勝軍談到，通常會在這些公司設有辦事機構的官方，會根據自己的意愿任命和解除首席執行官以及其他高管的職務。舉例來說，2003年，中國最大的石油公司之一、國有企業中國海洋石油總公司的首席執行官衛留成，就被突然任命為海南省省長。“中央宣布這一任命之前，他對這一職務上的變化一無所知。這個任命讓他頗感意外。”劉勝軍談到。

相反的情形也會發生，也就是說中共的官員會被任命為企業的高管。從戰略的角度來看，“搶座位的游戲”往往沒有什么意義：有一次，全國三家最大的電話公司中國聯通、中國移動和中國電信曾進行一把手輪換。（2004年11月，在國資委的主導下，電信、移動、聯通三大運營商的一把手進行輪換。——譯者注）“聽起來很可笑，可是，這就是在中國發生的事情。”劉勝軍談到。

但是，隨著中國企業為達到全球化企業的標準而迅速變化，包括首席執行官接班計劃在內的公司治理實踐必將成為公眾矚目的熱點問題。至于說中國式的出色治理機制最終會是什么樣子，人們還不清楚。“中國企業接班人計劃的過程將來如何演繹，我們尚需拭目以待。”內森談到。

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