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在小學(xué)數(shù)學(xué)課上，如果說1 +1 = 1，老師很快就會給你打個叉。但在兼并和收購的世界中，人們的目標(biāo)卻是1 +1 = 1：將兩個（或更多的）公司合并，實現(xiàn)流程、產(chǎn)品和人員的無縫整合。

然而，為了促成交易，許多高管只關(guān)注并購財務(wù)方面的事宜，并沒有考慮到并購的心理影響，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授約翰?金伯利（John Kimberly）表示。在他的新論文《讓 1+1=1: 身份在并購數(shù)學(xué)中的核心作用》中，金伯利與合著者法國高等經(jīng)濟商業(yè)學(xué)院教授博奇尼（Hamid Bouchikhi）探討了企業(yè)在努力實現(xiàn)身份整合上常見的陷阱，并提供了四種方法，以幫助并購項目取得情感層面的成功。

金伯利表示，傳統(tǒng)的“并購數(shù)學(xué)”是一加一大于二：即在財務(wù)上，兩家公司合并后形成的公司將大于這兩家公司的總和。他表示，管理層向來最重視這一原則，所以往往專注于交易的財務(wù)架構(gòu)。但他指出，“新”的并購數(shù)學(xué)包括兩個核心要素—經(jīng)濟協(xié)同效應(yīng)和心理協(xié)同效應(yīng)。

金伯利表示，此外，公司不應(yīng)將文化與身份混為一談。“文化涉及‘企業(yè)員工做事的方式’。文化非常強大也非常重要，開展任何類型的合作項目都需要考慮不同機構(gòu)之間的文化差異。”但是金伯利表示，身份問題更深地嵌入了整體組織的結(jié)構(gòu)，涉及到員工個人如何看待自己。“它回答了‘我們是誰’這一問題。任何公司的身份都是基于員工對“我們是誰”問題的統(tǒng)一認識。”

金伯利指出，合并兩個或兩個以上的企業(yè)“會嚴(yán)重擾亂相關(guān)組織的身份，使一方或雙方都產(chǎn)生身份喪失的恐懼，并引發(fā)對合并后企業(yè)身份的疑慮，影響員工對其的信任和認同”。整合“要想成功，合并后企業(yè)的員工必須對企業(yè)有歸屬感，認同企業(yè)的身份，愿意為企業(yè)作出貢獻。”

在某些情況下，合并雙方的身份非常矛盾，所以“無論你在合并后的整合階段做什么，都沒有用，”金伯利表示，例如，如果打算合并的兩個企業(yè)幾十年來一直在激烈地競爭。“指望雙方的員工突然就愿意開始熱情地合作，至少說是過高的要求。” 金伯利警告說，另一點需要注意的是，如果兩個企業(yè)服務(wù)于不同的客戶群，有著不同的服務(wù)需求，需要不同的組織和管理方法。雖然從經(jīng)濟角度看，擴大公司客戶群可能很有誘惑力，但是根深蒂固的組織流程及其心理后果很可能成為絆腳石。

金伯利指出，添惠金融公司（Dean Witter）與摩根士丹利（Morgan Stanley）不成功的合并說明低估心理層面的重要性是危險的。這就是為什么研究人員強調(diào)，在合并的一開始，企業(yè)就需要思考這個問題。在并購的初期階段，深入發(fā)掘一個企業(yè)（尤其是競爭對手）的身份具有難度。“你可以聘用一些在這方面具有專業(yè)技能的外部資源，聆聽他們的意見，因為他們將有機會獲得你無法拿到的數(shù)據(jù)，”金伯利指出：“然后，你必須判斷他們提出的觀點是否有說服力。”

潛在的陷阱

一旦管理層確定身份問題是可以克服的障礙，金伯利建議他們盡早思考他們計劃使用什么類型的整合戰(zhàn)略。在論文中，金伯利和博奇尼使用了一些真實案例來詳細描述企業(yè)在處理兼并和收購的情緒影響時常犯的錯誤。

很多企業(yè)簡單地選擇忽略身份這個因素。研究人員以SSL國際集團（SSL International）為例，SSL國際集團是由三個企業(yè)合并而成。在交易完成后，該公司等了兩年多才將注意力轉(zhuǎn)向身份整合。而在此前，由于出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機，他們已經(jīng)被迫從外部聘用了一位首席執(zhí)行官（CEO）。

在該公司開始思考身份問題后，其高管意識到，雖然合并前幾家企業(yè)都在從事同一個行業(yè)，但是企業(yè)之間卻存在差異。因為有些員工的工作是為專業(yè)的大型客戶生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，而另一些員工則通過零售商來制造和銷售品牌商品。“最后，管理層剝離了針對專業(yè)客戶的業(yè)務(wù)，以便將重點放在整合那些從事品牌產(chǎn)品運營的員工，”研究人員寫道。

在其他情況下，公司可為會將身份和文化混為一談。為了說明這個陷阱，幾位作者舉了法國松鼠儲蓄銀行（Caisses D'Epargne）的例子，該銀行試圖合并地方分行。該行的員工擁有相似的價值觀和工作方式，但他們身份的一個重要組成部分是，他們將自己的分行視為獨立的、有別于其他分行的機構(gòu)。雖然有著類似的文化，但合并后仍很難整合，員工的反應(yīng)還是“我們是我們，他們是他們”，研究人員寫道。

另一個常見的??陷阱是錯誤地將企業(yè)身份等同于外在特點，例如公司的名稱或標(biāo)志。作者舉了一個例子，SBC通信公司（SBC Communications）在2005年并購了美國電話電報公司（AT＆T），并決定合并后的公司使用AT＆T的名稱。但合并后的管理團隊，包括該公司的董事長兼首席執(zhí)行官，以及財務(wù)、戰(zhàn)略和人力資源的負責(zé)人，大部分都來自SBC通信公司。因此，SBC通信公司的身份最終占據(jù)主導(dǎo)地位，研究人員如是說。

有時候，管理層過于專注向外界（股東和公眾）證明并購的可行性，從而忽視了爭取企業(yè)內(nèi)部的支持。如果管理層發(fā)出模棱兩可的信號，公司也可能遇到麻煩。例如，管理層口頭上講的是一套計劃，但實際采取完全不同的方式。金伯利指出：“他們試圖過公眾這一關(guān)，但他們沒有考慮由此帶來的影響。當(dāng)他們調(diào)整節(jié)奏、突然轉(zhuǎn)向的時候，內(nèi)部和外部的后果就突然產(chǎn)生了，他們必須對付這些后果。”

在論文中，幾位作者援引了卡夫公司收購（英國）吉百利公司的案例。雖然卡夫管理層曾經(jīng)公開表示愿意保留吉百利的身份，“但另一方面又決定撤銷吉百利的公司總部，并將決策權(quán)轉(zhuǎn)移到卡夫在瑞士蘇黎世的歐洲總部。這一舉動說明吉百利時日無多。”

解決方案

金伯利和Bouchikhi提供了實現(xiàn)身份整合四種可能的解決方案：同化、邦聯(lián)、聯(lián)邦和變形。同化發(fā)生的情況是，一個企業(yè)完全融入對方的運營和身份。邦聯(lián)是另一個極端，即這兩個組織都保留其身份、名稱、管理結(jié)構(gòu)和自主決策。聯(lián)邦介于兩者之間，合并后雙方均保留其身份，但同時創(chuàng)建一個雙方均能受益的總體身份。最后，變形指合并雙方均放棄之前的身份，并創(chuàng)建一個合并前不存在的新身份。

在決定采取何種方式之前，公司領(lǐng)導(dǎo)層必須考慮他們想在多大程度上保留各自公司原來的身份，以及在多大程度上保留各自公司原來的身份具有戰(zhàn)略意義。金伯利指出：“在完成合并之前，公司高管必須理解這四種不同的方法，每種方法都要求你對合作伙伴的運營和身份有不同程度的了解”。他補充說，例如，通過同化更緊密地整合身份通常可以最大限度地節(jié)省成本，但這些方法需要更多地關(guān)注身份問題。

金伯利舉了兩個邦聯(lián)的例子：日本汽車制造商日產(chǎn)與法國雷諾汽車公司的并購、法國航空公司和荷蘭皇家航空公司（KLM）的并購。收購方（即雷諾和法國航空）讓被收購公司的身份保持不變，并同時引進了新的生產(chǎn)和管理做法。他指出：“在這兩個案例中，這些企業(yè)未來的整合程度將更高。屆時，領(lǐng)導(dǎo)層將必須再次面對身份問題：他們到底是誰？是荷蘭皇家航空還是法國航空？是雷諾還是日產(chǎn)？或者繼續(xù)保持各自的品牌？”

這個問題的決定性因素往往是獨立運營的相對成本，相對于保留一方或雙方身份不變產(chǎn)生的價值。例如，聯(lián)合利華在2000年收購了美國冰淇淋公司班杰利（Ben & Jerry's），但花了很大力氣保留其自主性，班杰利的總部位于美國的佛蒙特州，在班杰利的網(wǎng)站上甚至很難找到任何提及聯(lián)合利華的地方。“班杰利擁有非常獨特的身份，他們認為自己與眾不同，與其他生產(chǎn)冰淇淋的公司有著明確的區(qū)別，”金伯利表示：“這是一個非常清晰、與眾不同、能創(chuàng)造價值的身份。”

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（來源：沃頓知識在線 編輯：Rosy）